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監修者給讀者的話   北海道經濟學研究所教授松尾睦
序  章  在職訓練7步驟，讓主管和下屬一起成長

第一章    OJT就像談戀愛，必須先建立共同目標
主管心聲1  自己都忙不過來了，哪有辦法兼顧OJT
最佳方法1  告訴自己：OJT是強化管理能力的大好機會

主管心聲2  很想認真指導，但該從哪裡開始？
最佳方法2  依照MVP原則指導，才能打動下屬的心

主管心聲3  指導過嚴會抗拒，過鬆會失序，有最理想的方式嗎？
最佳方法3  進行護欄式指導，讓下屬保有思考空間

主管心聲4  和年輕下屬有代溝，好想拉近彼此距離
最佳方法4a 想建立親密關係，就實踐「我愛你原則」
最佳方法4b 3個溝通方式，有助提升主管個人魅力

主管心聲5  他一直沒做出亮眼成績，真的拉得起來嗎？
最佳方法5  只要你願意相信，下屬必定會有所成長

主管心聲6  只要扯到業績就沒幹勁，我該怎麼激勵他？
最佳方法6  設定主管與下屬雙方都能接受的成長目標

主管心聲7  一個人扛責任好辛苦，如果下屬能快點獨立就好了
最佳方法7  真正的OJT指導高手，懂得讓全公司一起支援

主管心聲8  新人一直無法融入職場，如何助他一臂之力？
最佳方法8  給下屬一個「位置」，就能激發他的成長欲望

第二章    ﹝階段1─設定目標﹞
訂下稍努力就能達成的目標，幫助下屬建立信心
主管心聲9  挑戰目標接踵而來，但下屬似乎不認同
最佳方法9a 將目標分成3種，分階段進行就容易達成
最佳方法9b 最恰當的目標，要設在現有能力的一．二到一．三倍
最佳方法9c 讓下屬覺得迎接挑戰是一種有趣的體驗

主管心聲10  看來不該一次訂太多目標，害下屬手忙腳亂
最佳方法10  將目標分成短期和中長期兩種

主管心聲11  下屬滿腦子只有業績，怎樣讓他也充滿學習欲望？
最佳方法11  除了成果目標（業績目標）外，也要讓下屬意識到學習目標

主管心聲12  只差臨門一腳就能達成目標，他卻開始懷疑自己……
最佳方法12  將工作因數分解，讓下屬感受目標實現的可能性

主管心聲13  我對他期待很高，卻讓他壓力過大，該怎麼辦？
最佳方法13  除了期許外，還要加上鼓勵和支持

第三章  ﹝階段2─擬訂計畫﹞
先讓下屬清楚工作全貌，他才好依序進行
主管心聲14  做起事來很無力，他似乎還沒發覺工作的意義
最佳方法14  說明工作全貌，讓下屬自己為工作下定義

主管心聲15  這種狀況是可以避免的，他為何預料不到？
最佳方法15  透過計畫模擬，培養風險預見力

主管心聲16  抓不到事情的輕重緩急，難怪他總是被罵
最佳方法16  善用矩陣圖，思考做事的先後順序

主管心聲17  他老是出包，我實在不敢輕易授權
最佳方法17a 先「試著」授權，等下屬能力提升後再「充分」授權
最佳方法17b 授權的最高境界：委任卻不放任
最佳方法17c 5項原則，貫徹「聰明授權」

主管心聲18  明明很努力卻總是未達標，該怎麼鼓勵他再接再厲？
最佳方法18  讓下屬明白「失敗是通往成功的必經之路」

主管心聲19  他低估作業時間，還要我幫忙收尾……
最佳方法19  讓對方知道「懂」與「實際做到與否」有段差距

主管心聲20  有心示範給下屬看，但對方卻不領情
最佳方法20  說明「守、破、離」概念，讓下屬予以應用

主管心聲21  想要詳細指示，怎麼反而讓他綁手綁腳
最佳方法21  記得要刻意留一點空間給對方發揮

第四章  ﹝階段3─實行計畫﹞
和下屬保持良好溝通，永遠是工作時最重要的事
主管心聲22  少有機會和下屬互動，真不知他到底有沒有問題
最佳方法22  再怎麼忙都要讓下屬感受到你的關心

主管心聲23  底下這麼多人，哪有辦法每個都照顧到
最佳方法23a 養成每天在固定時間和下屬說話的習慣
最佳方法23b 建立一套能輕鬆和下屬找話聊的機制

主管心聲24  每個下屬的狀況都不同，無法正確掌握進度
最佳方法24  召開定期會議，並「確實聆聽」下屬的話

主管心聲25  遇到問題就馬上問人，真希望他能自己先想一下
最佳方法25a 透過有效提問，讓下屬說說自己的想法
最佳方法25b 給點提示，讓下屬自己找出答案
最佳方法25c 容許下屬某些程度的失敗，才能讓他真正成長

主管心聲26  一直關心進度，卻導致下屬愈來愈沒幹勁
最佳方法26  避免過於緊迫盯人，才不會讓人崩潰

主管心聲27  就算是制式工作也有很多眉角，他不該只是草草應付
最佳方法27  要求下屬要邊工作邊反省、邊反省邊工作

第五章﹝階段4─解決問題﹞
好主管絕不會讓下屬孤軍奮戰
主管心聲28  遇到解決不了的問題就方寸大亂，該如何協助他?
最佳方法28  3步驟，讓對方的情緒穩定下來

主管心聲29  出了問題，為何他不想第一個找我談？
最佳方法29  避免說「我在忙，等一下再講」或「你自己看著辦」

主管心聲30  想了解事情發生經過，下屬卻交代不清
最佳方法30a 用提問方式，讓問題「可視化」
最佳方法30b 區分事實與意見，化解下屬的偏見

主管心聲31  眼見下屬陷入困境，到底該介入下多深？
最佳方法31  配合下屬能力來調整干預程度

主管心聲32  下屬老是碰釘子，變得愈來愈消極了……
最佳方法32  3個方法，有效提高自我效能感

第六章﹝階段5─檢討回顧﹞
獎懲都兼顧，促使下屬自我反省
主管心聲33  想藉自己的經驗幫助下屬成長，但不知該怎麼做才對
最佳方法33a 貫徹4原則，促使下屬成長
最佳方法33b 不管成果大小都要肯定下屬的表現，並慰勞他的辛苦
最佳方法33c 創造各種檢視自我表現的機會

主管心聲34  怎樣讚美才能讓下屬更有幹勁
最佳方法34a 具體讚美：「哪一點很棒」或「哪部分有進步」
最佳方法34b 稱讚他的「努力」，遠比肯定他的「能力」更激勵人心
最佳方法34c 善用email或日報稱讚下屬，讓讚美永久留存

主管心聲35  怎樣訓斥下屬，才能促使他有所成長？
最佳方法35a 就算要訓斥，也不能放任自己火冒三丈
最佳方法35b 訓斥對方的前後，都要給予讚美及鼓勵（三明治說話術）
最佳方法35c 依據客觀事實，讓他知道被訓斥的理由

主管心聲36  老是犯同樣的錯，他真的有深入反省嗎？
最佳方法36a 4個提問，讓對方深入自省
最佳方法36b 確實檢視工作過程
最佳方法36c 讓對方不光著眼於沒做好的事，也看到做得很棒的部分

第七章﹝階段6─從中學習﹞
透過提示、可視化和提問，讓經驗昇華成智慧
主管心聲37  如何指導，才能順利讓下屬從經驗中得到教訓？
最佳方法37  給對方思考空間，激發他創造專屬自己的成功經驗

主管心聲38  希望下屬記取教訓，才能活用於下次的工作
最佳方法38a 將自身的成功與失敗經驗當成提示，提供給對方
最佳方法38b 善用圖表輔助，讓作業流程「可視化」
最佳方法38c 提供新的觀點、視野與立場，讓下屬從中得到啟發
最佳方法38d 從下屬一再重複的字句中，發現問題癥結點

主管心聲39  怎樣讓下屬說出成功或失敗經驗的關鍵因素？
最佳方法39  要求對方將自己所經歷過的事與其特徵全寫出來

主管心聲40  不必過度謙虛，得讓他知道自己的實際成長狀況
最佳方法40  以成長目標的達成度為基準，讓下屬明瞭自己的進步幅度

第八章  實際指導範例分享
範例1 3步驟，讓下屬提高當事者意識
範例2 3步驟，讓下屬化被動為主動

結語  做好OJT，職場經驗才得以傳承
 

監修者給讀者的話

　　「不願花心思栽培他人的人，自己的能力也不可能得到提升（1）。」

　　就如同彼得•杜拉克所說，想成為優秀的管理者，就必須具備培育下屬的能力。所謂的管理者，本來就是要「透過他人來完成工作」。因此，提升下屬的能力，自然就成為一個管理者最主要的任務。

　　話雖如此，即使是工作表現再強的人，在指導他人之際，也不免會遇到難處。詢問過許多第一線的管理者後發現，最常聽到的聲音就是：「講到原則或理論大家都懂，但真要談起具體的指導方法或技巧，每個人都缺乏自信。」

　　為了解決這個狀況，我跟鑽石出版社，開始對諸多在日本公司負責OJT工作的管理者們，展開大規模調查，同時還研發出一套OJT診斷工具（即動態連結庫，DLL）。而且，透過這些舉動，也讓我們掌握到培育人才高手的幾項重要特徵。

　　後來，因為許多接受過DLL診斷的管理者們紛紛表示：「希望你們能進一步推出與OJT技巧有關的指導手冊。」所以，我們便將之前在第一線蒐集到那些「與指導有關的成功事例」，全都歸納整理成這本書，作為對大家需求的回應。

　　在分析過跟指導有關的各種技巧與訣竅後，我們發現所謂的OJT，其實就是「將每一件理所當然的事，通通仔細地完成。」具體來說，只要能做到以下幾點，就能成功培育出好人才。

　　．讓下屬真心認同自己的工作目標。
　　．交辦工作的同時，也要讓對方看清事情的全貌。
　　．主動攀談並確實聆聽下屬的意見。
　　．點出問題的同時，也要讓對方適時審視這些問題。
　　．透過提問來激發下屬的學習意願。

　　聽到這裡，或許有人會表示：「這幾點我都有在做！」話雖如此，但大家有把握做得很正確嗎？因此，本書將跟各位介紹各種具體的指導方法，換句話說，就是具體讓大家知道，「究竟該如何指導下屬」。有關管理者經常會遇到的難題或問題點，將放在「Scene（狀況）」單元中介紹；至於該如何處理這些難題與問題點，則統一在「Best Practice（最佳處置）」單元中說明。

　　在此，請容我稍微說明一下本書的幾項特徵。

　　第一項特徵是，我們是依據「人類究竟能從經驗中學習到多少」等相關研究，也就是說，從「經驗學習理論」中整理出指導方法（詳見序章）。說到指導，或許有人會覺得不就是「單方面拼命地教」嗎？事實上，這麼做卻無法培育人才。

　　因為正確的OJT方式，其實是透過指導，讓下屬從工作經驗中，自動自發地去學習才對。

　　第二項特徵則是，以「PDCA」來區分工作流程，並依各個階段主題來說明正確的指導方法。原因在於，PDCA和經驗學習的循環模式（指人類如何從經驗中學習的模式），其實非常相近。

　　具體而言，就是先將工作流程分解成「設定目標」→「擬訂計畫」→「實行計畫」→「解決問題」→「檢討確認」→「從中學習」等階段，接著，再分別說明管理者在各階段可能面臨的問題，以及究竟該如何突破這些困境的技巧。

　　就像我們在一開始所說的，讓自己具備培育人才的能力，不僅對下屬與晚輩有益，同時也有助於提升自己的管理能力。因此，人才培育最大的魅力，或許就在於它能讓自己與他人同時得到成長吧！最後，期盼各位讀者都能透過此書，讓自己的OJT能力更上層樓。
　　（1）Drucker,P,F（1973）Management：Task,Resbonsibilities,Practice.New York：Harper&Row（有賀裕子譯，『管理：任務、責任、實踐Ⅲ』2008年，日經BP社出版）